09/08/2015 naqupanu

Ihmisissä on yrityksesi todellinen kilpailukyky

[Tästä kirjoituksesta tuli hieman pitkä. Sori. Jos, et jaksa lukea sitä tästä ruudulta, voit myäs ladata sen pdf:nä täältä.]

Se, jolla on parhaat talentit voittaa”, kiteyttää Yahoon menestysstrategian sen toimitusjohtaja Marissa Mayer. Minä uskon Mayerin tavoin, että organisaatio on lähtökohtaisesti juuri (tai vain) niin hyvä kuin sen ihmiset. Monimutkaistuvassa maailmassa, jossa yritysten välinen kilpailuetu yhä harvemmin rakentuu toiminnan mekaanisen toistettavuuden tai puhtaan tehokkuuden varaan, ovat ihmisten väliset ”tuottavuuserot” muuttuneet räjähdysmäisesti.  Sijoittaja ja Netscapen perustaja Marc Andersen kiteyttää asian näin: ”Omassa roolissaan poikkeukselliset yksilöt eivät enää ole vain hieman parempia, kuin ne jotka tekevät työnsä riittävän hyvin. Poikkeukselliset yksilöt voivat olla jopa 100-kertaisesti parempia.

Andersenin kommentti pitää sisällään Piikaakso-kerrointa ja on varmasti totta tietotyössä ja luovassa työssä. Taitavinkaan parturi-kampaaja ei luonnollisestikaan pysty 100-kertaiseen tuottavuuteen, mutta taitava ja sitoutunut parturi-kampaaja on kuitenkin liikkeelleen monikertaisesti arvokkaampi kuin se alati tupakalla seisova Ritu.

Viedessään Amazonia pörssiin vuonna 1997, Amzon.comin perustaja Jeff Bezos kirjoitti listautumisesitteeseen näin: “Setting the bar high in our approach to hiring has been, and will continue to be, the single most important element of Amazon.com’s success.“  Eli Amazonin menestys on rakentunut ja rakentuu jatkossa huippuosaajien rekrytoinnille (ja organisaation rohkeudelle, olla rekrytoimatta keskinkertaisuuksia). Kirjoituksessaan Bezos kuvaa myös asennetta jota Amazonin työntekijöiltä vaaditaan: “It’s not easy to work here (when I interview people I tell them, “You can work long, hard, or smart, but at Amazon.com you can’t choose two out of three”) […]“

Marissa Mayerin aikaisempi työnantaja, hakukoneyhtiö Google, listautui pörssiin elokuussa 2004.  Listautumisen yhteydessä Googlen perustajat Larry Page ja Sergey Brin, kirjoittivat Jeff Bezosin  tavoin avoimen kirjeen. Tuossa kirjeessä Page ja Brin kertoivat oman näkemyksensä siitä, minkälainen yhtiö Google on ja minkälaisena yhtiönä Google aiotaan pitää. Kirje liitettiin osaksi Googlen listalleottoesitettä ja se nimettiin leikkisästi ”Omistajan käsikirjaksi”.

Kirje ei jätä arvailujen varaa sille missä yrityksen menestys sen omistajien mukaan piilee: ”Our employees, who have named themselves Googlers, are everything. Google is organized around the ability to attract and leverage the talent of exceptional technologists and business people” kirjoittaa Page (boldaukset kirjoittajan).

Kun maailman tuottavimman peliyhtiön, Supercellin, perustaja-toimitusjohtajalta Ilkka Paanaselta kysytään yrityksen menestysreseptiä on vastaus yksinkertainen: “Parhaat osaajat tekevät parhaat pelit.” Yrityksen menestys on Paanasen näkemyksen mukaan kiinni sen ihmisistä. Aina.

Talentti valitsee aina työnantajansa

Mistä oikeastaan puhumme kun puhumme talentista? Yksinkertaistettuna talentilla tarkoitetaan huippuosaajaa, eli henkilöä, jolla on sellaista toimialalle tärkeää osaamista, joka on yrityksen hyödynnettävissä, joko tuotekehityksessä, asiakaspalvelussa, myynnissä, tuotannossa, johtamisessa tai muussa yrityksen kannalta tärkeässä (lisäarvoa tuottavassa) toiminnossa.

En usko, että kukaan moderneilla työmarkkinoilla uskoo talentilla enää tarkoitettavan henkilön biologiseen perimään koodattua lahjakkuutta. Talentti ei ole enää edes yksittäisen kompetenssin universaalia syväosaamista, eikä se ole työntekijän roolikuvaukseen ykkösestä viitosiin pisteytettävissä olevaa numeroleikkiä.  Talentti on jo opitun osaamisen ja sen intohimoisen kehittämiseen ja laventamisen lisäksi asennetta ja halua vuorovaikutukseen. Talentti on ketteryyttä ja muutosvalmiutta. Talentti on organisaatio- ja tilannekohtaista heittäytymistä.

Organisaation osaaminen on käytännössä sen nykyisissä ihmisissä (heidän olemassa olevassa osaamisessaan sekä heidän kehityspotentiaalissaan) ja niissä ihmisissä, jotka organisaatio saa markkinoilta palvelukseensa houkuteltua.

Jos organisaatiollasi on maailmanluokan osaamista voin onnitella sinua: Olet tehnyt jotain oikein. Samaan hengenvetoon totean, että pitääksesi tuon talentin tulee sinun tehdä myös jatkossa asioita oikein, sillä talentille on aina kysyntää. On nimittäin syytä muistaa, että työvoima ja talentti ovat kaksi aivan eri asiaa. Siinä missä perinteistä työvoimaa on aina tarjolla (joskus enemmän, joskus vähemmän), on talentista vastaavasti aina niukkuutta. Talentin niukkuus onkin yksi talouselämän pysyvimmistä luonnonlaeista ja sen ymmärtäminen ja erityisesti sen hyväksyminen on yksi yrityksen menestyksen keskeisistä lähtökohdista.

Organisaatio saa sellaista talenttia, kuin se ansaitsee. Hyvän työpaikan maineessa oleviin työpaikkoihin hakeutuvat huippuosaajat ja huonoihin ne, jotka eivät parempiin päässeet. Toistan: hyviin työpaikkoihin hakeutuvat huippuosaajat ja huonoihin ne, jotka eivät parempiin päässeet. Tämä ero on merkittävä ja jokaisen johtajan on tämä ymmärrettävä: yrityksesi menestyksen kannalta aivan keskeistä on se pääsetkö valitsemaan talenttia ensimmäisenä vai viidentenätoista.

Alati läpinäkyvämmäksi käyvässä maailmassa yrityksen nykyisten työntekijöiden kokemus organisaatiosta määrittää sen, miten organisaatio menestyy kisassa huippuosaajista. Talentti hakeutuu aina hyvinvoivan ja onnellisen talentin luokse ja näin voidaankin todeta, että talentti valitsee aina työnantajansa. Sinä pääset valitsemaan talentteja vain niiden joukosta, jotka ovat valinneet sinun organisaatiosi potentiaaliseksi työnantajakseen.

Kohottaaksesi yritystäsi toimialasi ja markkinoiden arvoketjussa, on sinun otettava edellä esittämäni kolme lainalaisuutta: niukkuus, vetovoima ja valinta, organisaatiosi johtamisen ja toiminnan keskeiseksi ohjenuoraksi. Piirisarjaa ei kannata pelata mestarien liigan pelaajilla, eikä mestarien liigaa voi pelata piirisarjatason pelaajilla. Asteittain ja oikein tekemällä voi sarjatasoa nostaa. Vastaavasti typerästi ja ylimielisesti toimimalla voi sarjatasonsa romahduttaa.

Mutta riittääkö pelkkä talentin haaliminen varmistamaan organisaation kestävän kilpailuedun?

Voittaaksesi markkinapaikalla, on sinun ensiksi voitettava työpaikalla,” kerrotaan Campbellin soppayhtiön entisen toimitusjohtajan Dough Conantin todenneen. Kuten jo edellä totesin, se millaisia työntekijöitä pääset yritykseesi valitsemaan, riippuu siitä millaisia työntekijöitä sinulla ko. hetkellä on ja miten he työpaikkansa kokevat. Mutta mitä muuta Contant voisi tarkoittaa osuvalla lauseellaan?

Työntekijän osaaminen ja potentiaali on yrityksen menestyksen kannalta ensiarvoisen tärkeää, mutta vähintään yhtä tärkeää on se kuinka paljon työntekijä osaamisestaan ja potentiaalistaan haluaa antaa yrityksen käyttöön. Tutkitaanpa tätä ajatusta hieman tarkemmin.

Parhaan viitekehyksen tämän asian tarkemmalle tutkimiselle tarjoaa johtamisguru Gary Hamel. Kirjassaan The Future of Management Hamel esittelee yksinkertaisen ja nerokkaan mallin tämän asian ymmärtämiseksi. Mallin monimutkaisin ulottuvuus on sen nimi: Ihmisten kyvykkyyshierarkia työpaikalla (A Hierachy of Human Capabilities at Work). Malli on logiikaltaan verrattavissa monille tuttuun Maslowin tarvehierarkiaan.

Hamelin hierarkia vastaa minun tulkintani mukaan kysymykseen: Mitä työntekijä organisaatiolleen antaa? Hierarkian alhaisimmalla tasolla työntekijä antaa organisaatiolle kuuliaisuutensa. Hän tulee töihin, usein pakon ohjaamana ja tekee sen mitä käsketään.  Siinä kaikki. Kyseinen työntekijä voi olla osaamiseltaan kuinka hyvä tahansa, mutta hänen työpaikkansa organisaatiokulttuuri tai vaikkapa yksittäinen esimies saa hänet suhtautumaan työhönsä välinpitämättömästi jopa apaattisesti.

Jotta ihminen siirtyy hierarkiassa seuraavalle tasolle täytyy hänen ja työpaikan väliselle suhteelle tapahtua aina jotakin positiivista. Ihmisen ei lähtökohtaisesti tarvitse työpaikalla kuin totella, mutta kun työpaikka, tiimi tai esimies rupeaa merkitsemään työntekijälle jotakin enemmän, suhde muuttuu. Hamelin hierarkian seuraavalla tasolla työntekijä antaa organisaation käyttöön jo vähän enemmän, eli ahkeruutensa. Ahkerat työntekijät ovat tunnontarkkoja ja he pyrkivät tekemään työnsä hyvin ja huolella.

Kolmannella tasolla työntekijä antaa organisaatiolle osaamisensa ja asiantuntijuutensa. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä ylläpitää omaehtoisesti osaamistaan ja on halukas käyttämään sitä työpaikallaan. Tämä tilanne tuntuu jo paremmalta, eikö? Mutta jos työntekijäsi antavat vain kuuliaisuutensa, ahkeruutensa ja osaamisensa organisaatiosi käyttöön, ei organisaatiosi tuota vielä minkäänlaista kilpailuetua, ainakaan sellaista, jota ei voisi jostain muualta ostaa halvemmalla. Tästä johtuen usein ne työt, jotka näillä asenteilla ovat hoidettavissa, ulkoistetaan halvemman palkkatason maihin.

Vahvistuvan osallisuuden ja arvostamisen kokemuksen kautta työntekijäsi alkavat toimia aloitteellisesti. Heidän roolikuvauksensa tai heille annetut tehtävät eivät enää rajoita heidän tekemistä. Aloitteellisia työntekijöitä ei tarvitse käskeä tai vaatia, he etsivät uusia haasteita ja tekemistä itsenäisesti. He auttavat siellä missä voivat, riippumatta siitä kenelle työ kuuluu tai mitä kello on.

Aloitteellisuuden yläpuolelta Hamelin hierarkiassa on luovuus.  Luovat työntekijät ovat uteliaita ja rohkeita. Heille tavanomaisuus on kirosana. Luova työntekijä etsii jatkuvasti uusia ratkaisuja, oli ongelma uusi tai vanha. Luovat ihmiset haluavat tehdä asiat paremmin kuin ennen tai nokkelammin kuin muut.  Läpimurrot alkavat aina luovasta ajattelusta.

Ylimmällä tasolla työntekijä antaa intohimonsa organisaation käyttöön. Intohimo edellyttää merkityksellisyyden kokemusta, sillä intohimolla työtä tekevät ihmiset eivät anna periksi. Ilman merkitystä tai kutsumusta moni asia jäisi tekemättä loppuun. Intohimoiset työntekijät puskevat innovaatiot markkinoille, vaikka markkinat ja joskus jopa maailma, olisivat heitä vastaan. Intohimoisille työntekijöille työ on kutsumus, he elävät työlleen ja tekevät kaikkensa onnistuakseen kutsumuksessaan.

On syytä huomata, että tässäkin hierarkiassa, kuten Maslowin, hierarkiassa alemmat tasot seuraavat ylempien ”mukana”, eli intohimoinen työntekijä on myös ahkera ja riittävällä tasolla kuuliainen.

Kuten jo todettu hierarkian kolme alinta tasoa eivät tuota yritykselle kilpailuetua. Yrityksesi kilpailuetu rakentuukin työntekijöidesi aloitteellisuuden, luovuuden ja intohimon varaan. Ja tässä tulee ehkä koko Hamelin ajattelumallin suurin oivallus: aloitteellisuutta, luovuutta tai intohimoa ei saada ihmisistä ulos rahalla, käskemällä tai pakolla. Aloitteellisuus, luovuus ja intohimo ovat lahjoja, jotka työntekijät antavat vain sellaisille yrityksille, jotka heidän mielestään ansaitsevat ne. Kiteyttäen: Yrityksesi todellinen kilpailukyky on sen työntekijöiden lahja organisaatiollesi.

Samaan lopputulokseen on tullut myös Great Place to Work Instituten perustaja Robert Levering omissa 30-vuotta jatkuneissa tutkimuksissaan. Hän toteaa hieman laveammin: ”Human work is not a commodity. It’s always a gift.” Todellisen kilpailukyvyn näkökulmasta minä haluan kuitenkin käyttää Hamelin hieman terävämpää (fokus-mielessä ei intellektuaalisesti) näkökulmaa. Tämän näkökulman omaksumista tukevat myös monet motivaatio- ja palkitsemistutkimukset, jotka osoittavat, että rutiininomaisissa töissä käskyillä ja palkkioilla saadaan lisättyä ihmisten tuottavuutta. Luovissa tai vaativissa töissä näin ei tapahdu.

Tämän kirjoituksen alussa esitin, että työntekijöiden osaaminen (talenttius) on yrityksen menestyksen kannalta tärkein asia. Tuon väitteen jälkeen avasin keskustelun siitä, että ehkä pelkkä kyvykkyys ja osaaminen ei välttämättä enää riitäkään. Ensinnäkin parhaiden osaajien houkuttelemiseksi olemassa olevien työntekijöidesi tulee rakastaa työtään juuri teillä ja toiseksi vain antamalla kaiken osaamisensa ja asenteensa organisaatiosi käyttöön, pääset oikeasti vasta hyötymään työntekijöidesi osaamisesta. Mitä teet jalkapallossa maailmanluokan hyökkääjällä, joka ei tahdo tehdä sinulle tai edustamallesi seuralle maaleja?

Kaivellaanpa hieman tarkemmin noita alun lainauksia. Ilkka Paananen on siis sanonut, että parhaat osaajat tekevät parhaat pelit. Mutta ei siinä kaikki, hän jatkaa: ”Näille osaajille pitää luoda paras mahdollinen ympäristö tehdä töitä ja sitten pysyä pois heidän tieltään.”

Amazonin Bezos vastaavasti kirjoittaa kirjeessään myös näin: ”It’s not easy to work here […], but we are working to build something important, something that matters to our customers, something that we can all tell our grandchildren about. Such things aren’t meant to be easy. We are incredibly fortunate to have this group of dedicated employees whose sacrifices and passion build Amazon.com.”

Ja näin:

We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner.

Amazon.comissa ollaan siis tekemässä jotain suurta joka ruokkii ja joka vaatii intohimoa. Intohimo tarkoittaa Amazonilla ennen kaikkea yrittäjähenkisyyttä, joka palkitaan vahvalla osallisuuden kokemuksella, eli faktisella osakkuudella yrityksessä. Mitenpä Googlen Page ja Brin vastaavat huutoon:

We have been lucky to recruit many creative, principled and hard working stars. We hope to recruit many more in the future. We will reward and treat them well.”

Okei, eli palkitaan ja kohdellaan hyvin. Ja jos tämä ei vielä potentiaaliselle osakkeenomistajalle tullut vielä selväksi Page jatkaa ja alleviivaa (alleviivaus on kuitenkin minun): “We provide many unusual benefits for our employees, including meals free of charge, doctors and washing machines. We are careful to consider the long term advantages to the company of these benefits. Expect us to add benefits rather than pare them down over time.

Ja sitten vielä se osallisuus ja merkitys: “The significant employee ownership of Google has made us what we are today. Because of our employee talent, Google is doing exciting work in nearly every area of computer science. We are in a very competitive industry where the quality of our product is paramount. Talented people are attracted to Google because we empower them to change the world; Google has large computational resources and distribution that enables individuals to make a difference. Our main benefit is a workplace with important projects, where employees can contribute and grow. We are focused on providing an environment where talented, hard working people are rewarded for their contributions to Google and for making the world a better place.”

No, entäs Yahoon Marissa Mayer. Minä kuulin Mayerin puheen noin vuosi sen jälkeen kun hän oli aloittanut Yahoon toimitusjohtajana. Silloin hänen lausahduksensa: ”Se, jolla on parhaat talentit voittaa” oli enemmän hätähuuto kuin mikään muu. Yahoo oli menettänyt maineensa parhaiden osaajien kotina ja hyvänä työpaikkana. Tuohon tilanteeseen Mayer palkattiin ja sen korjaamiseksi hän on tehnyt uutterasti töitä. Keskeisenä lääkkeenä tilanteen korjaamiseksi Meyer tarjosi byrokratian poistamista, osallisuuden lisäämistä ja arvostuksen osoittamista. Raporttien mukaan nämä yksinkertaiset lääkkeet ovat alkaneet tehota.

Sekä-että -maailma

Meillä Suomessa ollaan nostamassa kansallista kilpailukykyä ja tuottavuutta työaikaa lisäämällä. Tämä menneeltä ja mekaaniselta vuosisadalta esiin kaivettu ratkaisu on kuollut jo syntyessään. Niillä toimialoilla, joille Suomen tulevaisuuden kilpailukyky rakentuu ei työajan pidentäminen ole ratkaisu, pikemminkin sen antiteesi. Työn tuottavuutta voidaan parantaa vain johtamalla suomalaisia yrityksiä paremmin.

Suomalaisen työelämän perisyntinä on ollut perustyöteliäs (vahva protestanttinen työetiikka) ja kuuliainen (”hyvän” sotilaan –eetos) kansanluonne, joka on mahdollistanut kohtuullisen menestyksen huonolla ja enintään keskinkertaisella johtamisella. Kansallinen ja kansainvälinen menestyksemme ei ole ollut johtajiemme, vaan duunariemme ansiota.

Tällä tavalla olemme pärjänneet maailmassa, jossa edellä esitetyn Hamelin hierarkian kolmen alimman tason työvoimalla on pärjätty. Tässä maailmassa ei pärjätä enää, joten samaa enemmän –kaavalla skabaa ei voiteta, vaan tarvitaan jotain muuta ja se jokin muu on osallistava ja merkityksellinen työ. Yritysten ja niiden johtajien tehtävänä on luoda ympäristö, jossa työntekijät haluavat antaa yritykselle kaiken potentiaalinsa.

Kiteyttäen, yritysten todellinen kilpailukyky rakentuu kahden asian tulosta: työntekijöiden osaamisesta ja työntekijöiden motivaatiosta. Osaaminen on kuningasta, mutta motivaation puute vie aina terän parhaaltakin osaamiselta. Tässä maailmassa peliä ei voiteta pelkällä osaamisella vaan maailmanluokan osaamisella ja halulla sen käyttämiseen.

Inuit:in toimitusjohtaja Brad Smith on todennut: ”A leader’s job is not to put greatness into people, but rather to recognize that it already exists, and to create the environment where that greatness can emerge and grow.

Se, jolla on parhaat talentit voittaa. Joo, kyllä. Mutta se jolla on parhaat ja motivoituneimmat talentit, voittaa varmemmin. Yritysjohtajana sinä voit päättää haluaako oma organisaatiosi voittaa vai kuihtua. Voittaminen edellyttää tekoja, kuihtuminen hoituu ihan omalla painollaan. Valinta on sinun.

Tämän kirjoituksen rinnalle suosittelen aikaisempaa kirjoitustani Ketterämmästä työmarkkinasta.

Saa jakaa...Tweet about this on TwitterShare on Facebook0Share on LinkedIn361Email this to someone
Tägätty: , , , ,

Comment (1)

Jatka keskustelua...